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American Eagle Outfitters setzt auf Erfüllung am Rande der Legalität

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AEO verfolgt einen neuen Ansatz für das Fulfillment, insbesondere das E-Fulfillment, innerhalb und außerhalb der vier Wände seiner Vertriebszentren. Der Schwerpunkt liegt auf Geschwindigkeit.

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Der stationäre Einzelhandel, unabhängig von seiner Größe, steht mehr denn je unter Druck.

Dieser Satz hat schon so viele Artikel eingeleitet, dass er praktisch ein Klischee ist. Gleichzeitig steckt in Klischees in der Regel auch etwas Wahrheit. Es stimmt, dass die Einzelhändler von Amazon überrannt wurden. Dank Amazon erwarten wir alle eine grenzenlose Produktauswahl. Dank Prime erwarten wir, dass unsere Bestellungen in mindestens zwei Tagen, wahrscheinlich sogar in einem Tag geliefert werden, und zwar noch am selben Tag. Und das alles ohne Kosten für den Käufer.

Mit Amazon mitzuhalten ist nicht nur eine Herausforderung für den kleinen Mann, sondern auch für Einzelhandelsriesen wie Walmart und Target. Und sie haben etwas, was die kleineren Einzelhändler nicht haben: Größe in allen Aspekten ihres Geschäfts. Sie können auf 1.000 Läden und Hunderte von Vertriebszentren zurückgreifen. Sie haben tiefe finanzielle Taschen - das ist der Grund, warum Target in der Lage war, Shipt und die Technologie von Deliv zu erwerben, um seine Zustellkapazitäten auf der letzten Meile zu verbessern.

Vor allem aber verfügen sie in einer datengesteuerten Welt über Milliarden von Transaktionen, Jahr für Jahr: Das ist wichtig, denn Systeme, die von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen angetrieben werden, brauchen Daten, um sich zu verbessern. Je mehr Daten, desto mehr Lern- und Optimierungsmöglichkeiten gibt es. Bedenken Sie dies: Einigen Schätzungen zufolge nimmt Walmart jedes Jahr ein Versandvolumen hinzu, das in etwa dem von 20 American Eagle Outfitters entspricht.

Kleine bis mittelgroße Einzelhändler wie AEO mit einem Umsatz von 5 Milliarden US-Dollar müssen jedoch Wege finden, um denselben Kundenservice zu bieten. Diese Einzelhändler bevölkern unsere Einkaufszentren und Einkaufsstraßen in den Innenstädten.

Als der E-Commerce nur einen relativ geringen Anteil am Jahresumsatz dieser Unternehmen ausmachte, konnten die Kosten für eine erstklassige Auftragsabwicklung als Geschäftskosten oder Verlustbringer verbucht werden, wie z. B. T-Shirts zum Schnäppchenpreis, um Kunden in die Geschäfte zu locken. Aber mit der plötzlichen Beschleunigung des E-Commerce während der Pandemie ist das nicht tragbar.

Im Fall von AEO hatte sich der Bekleidungsfachhändler schon seit Jahren auf den E-Commerce-Boom eingestellt und drei Vertriebszentren für den Omni-Channel-Handel eingerichtet. Eines in Ottawa, Kanada, ein weiteres in Hazleton, Paine, und ein Standort in Mississauga, Ontario, für den kanadischen Markt.

Die Einrichtungen stellen Investitionen in die Automatisierung für den vollständigen und gemischten Ladennachschub und die Stückkommissionierung für das E-Fulfillment aus dem gemeinsamen Bestand aller AEO-Marken dar. Seit etwa zwei Jahren jedoch hat AEO unter der Leitung von Shekar Natarajan, Executive Vice President und Chief Supply Chain Officer von AEO, einen neuen Kurs für seine eigenen Abläufe und möglicherweise auch für die Abläufe anderer Einzelhändler ähnlicher Größe, die das AEO-Netzwerk nutzen können, eingeschlagen. Es ist nicht gerade Fulfillment by AEO, aber ähnlich. Diese Entwicklung und die Frage, wie die Zukunft aussehen könnte, werden wir in den nächsten beiden Ausgaben von Modern untersuchen.

Von der Filialbelieferung zum Omni-Channel

Die E-Fulfillment-Strategie von AEO ist mindestens 15 Jahre alt. Im Juni 2007 besuchte ich die erste Etappe der Reise, ein neues, 525.000 Quadratmeter großes Multi-Channel-Vertriebszentrum in Ottawa, Kanada. Die Anlage grenzte an eine bereits bestehende, 400.000 Quadratmeter große Einrichtung an, die für den Nachschub in den Geschäften zuständig war. Zum Zeitpunkt meines Besuchs war sie so neu, dass AEO noch dabei war, den Bestand im zentralen Lagerbereich, der die Kommissioniermodule versorgte, aufzufüllen und den Reservelagerbereich fertig zu stellen. Die andere Einrichtung von AEO befand sich zu dieser Zeit in Warrendale, Pennsylvania, die ebenfalls für die Belieferung von Geschäften und nicht für den elektronischen Handel konzipiert worden war.

Die Anlage war ihrer Zeit wirklich voraus. Im Jahr 2007 gab es noch keine Begriffe wie Multi-Channel, Omni-Channel, wellenlose Kommissionierung oder Warehouse Execution System (WES), aber genau diese Attribute waren es, die das Werk auszeichneten. Es wurde für die Einzelhandelsmarken des Unternehmens - American Eagle und Aerie - entwickelt, für das Crossdocking von Kartons und gemischten Kartons, für die Nachbestückung der Filialen und für die Abwicklung von Direct-to-Consumer-Bestellungen (DTC) für die beiden Marken. Drei Merkmale zeichnen das System aus.

Die Bestände wurden im Reservelager gemischt, um die Lagerhaltung zu maximieren. Eine Palette mit American Eagle-Bestand konnte in einer Bucht direkt neben einer Palette von Aerie gelagert werden, wenn dies die beste Nutzung des Platzes darstellte.

Es wurden drei verschiedene Kommissioniermethoden auf der Grundlage der SKU-Geschwindigkeit eingesetzt, darunter Ringscanner, Voice und Pick-to-Light. Ein hufeisenförmiger Crossbelt-Sorter konsolidierte die Aufträge für die Verpackung. Bei diesen Aufträgen konnte es sich um gemischte Kartons, mehrzeilige oder einzeilige Aufträge handeln.

Was die Anlage jedoch wirklich auszeichnete, war ein einzigartiges Softwaresystem von Vargo, das damals als Optimierungsmaschine bezeichnet wurde. Heute würden wir es als WES bezeichnen. In dieser Einrichtung war das Lagerverwaltungssystem (LVS) ein echtes Managementsystem, das den Wareneingang, den Bestand und den Versand verwaltete und mit dem Auftragsverwaltungssystem kommunizierte.

Die Optimierungs-Engine verwaltete die Auftragsabwicklung ohne herkömmliche Kommissionierwellen; stattdessen verteilte sie die Arbeit in der Anlage auf der Grundlage der Arbeitsbelastung an den verschiedenen Kommissionier- und Packstationen. So sollten alle Arbeitsplätze ausgelastet sein, ohne dass ein Bereich überlastet wurde.

AEO und Vargo waren der Meinung, dass dies die erste wellenlose, dynamische Kommissionierlösung für die Auftragsabwicklung im Direktvertrieb für einen Fachhändler war. Es war sicherlich die erste, die wir gesehen haben.

Das Modell funktionierte fast ein Jahrzehnt lang, wobei der Nachschub aus den Filialen in Warrendale und Ottawa kam und der Großteil des E-Fulfillments vom Standort in Ottawa aus erledigt wurde. Doch schon 2011 erkannte AEO, dass das derzeitige Konzept überdacht werden musste. Amazons sechs Jahre alter Prime-Abonnementdienst zog immer mehr Abonnenten an und legte die Messlatte für die Erwartungen der Kunden an eine kostenlose und schnelle Lieferung immer höher. Einzelhändler aller Größen waren gezwungen, ihre Fulfillment-Kapazitäten auszubauen. Eine schnelle Lieferung an den Kunden war von größter Bedeutung. Das führte zur zweiten Etappe der E-Fulfillment-Reise.

Im Juni 2014 eröffnete AEO eine neue, 1,6 Millionen Quadratmeter große, LEED-zertifizierte Omnichannel-Anlage in Hazleton, Pennsylvania, die die Anlage in Warrendale ersetzt. Die Gestaltung des Gebäudes wurde von einer Reihe hochgesteckter Ziele beeinflusst.

. Verringerung des Risikos in der Lieferkette: In der Vergangenheit war es nicht ungewöhnlich, dass AEO während der Hochsaison in Ottawa die volle Kapazität erreichte, ohne dass ein Backup für die Geschäftskontinuität vorhanden war.

. Näher am Kunden sein: Der neue Standort lag näher an AEOs bedeutendem Kundenstamm an der Ostküste. Die Nähe ermöglichte schnellere Bearbeitungszeiten für Kundenaufträge.

. Flexibilität schaffen: Die Prozesse wurden so gestaltet, dass die Kommissionierer bei Bedarf nahtlos von der Einzelhandelskommissionierung zum Direktvertrieb wechseln konnten.

. Ermöglichung eines echten Omnichannel-Einzelhandels: Mit der neuen Anlage und dem neu gestalteten Netzwerk war AEO in der Lage, einem Online-Kunden Sichtbarkeit und Zugang zu den Beständen sowohl in den Distributionszentren als auch in den Geschäften zu bieten. Dadurch konnte AEO eine Bestellung von mehreren Vertriebszentren oder den Geschäften des Einzelhändlers aus erfüllen.

Das Herzstück der Anlage war ein Eingangsförder- und Sortiersystem, das die eingehenden Waren dorthin leitet, wo sie am dringendsten benötigt werden, sei es in einem Nachschubbereich des Einzelhandels oder in einem Bereich für die Direktbelieferung der Kunden. Das System umfasste auch sechs vierstufige Kommissioniermodule, die von motorgetriebenen Rollenbahnen bedient werden, einen großen Einheitssorter, der die Teile an einen Stellwandbereich für mehrzeilige Bestellungen weiterleitet, sowie - wie in Ottawa - mehrere Kommissioniermethoden, darunter Ringscanner und Put-to-Light. Das gleiche WES-Optimierungssystem sorgte für den Ausgleich der Arbeitslast.

In der neuen Anlage wurde Wert auf Schnelligkeit im Gebäude und auf dem Weg zum Kunden gelegt. Außerhalb der Anlage wurde das Inventar durch die geografische Lage viel näher am größten Kundenstamm von AEO positioniert. Innerhalb der Anlage wurden die Prozesse neu gestaltet, um den Fluss von Beständen und Bestellungen im Gebäude zu verbessern. So wurden beispielsweise in Ottawa neu eingetroffene Waren vor der Einlagerung in ein Reservelager palettiert und dann je nach Bedarf zu einem Kommissioniermodul gebracht.

In Hazleton wurde das Reservelager mit Paletten abgeschafft: Neue Waren wurden, wenn möglich, im Crossdocking-Verfahren eingelagert, wenn dies nicht möglich war, wurden sie direkt zu einem Kommissioniermodul oder in den Erfüllungsbereich des Einzelhandels befördert, wodurch mindestens zwei Arbeitsgänge eingespart wurden. Eine weitere Innovation war die Entwicklung einer flexiblen Belegschaft. Die Mitarbeiter wurden übergreifend geschult, so dass sie je nach Bedarf von der E-Commerce-Abwicklung zur Filialbelieferung wechseln konnten. Dadurch wurden Engpässe vermieden.

Und schließlich wurde die Anlage für Wachstum gebaut, mit zwei Gebäuden, die für Erweiterungen zur Verfügung stehen.

Die personelle Herausforderung

Es ist keine Neuigkeit, dass Vertriebszentren ein Personalproblem haben. Heute ist es in den Schlagzeilen, aber schon vor Covid hatten Vertriebs- und Logistikunternehmen jahrelang mit Personalmangel und hoher Fluktuation zu kämpfen, insbesondere in Spitzenzeiten.

Was sich während der Pandemie änderte, war, dass mehr Mitarbeiter aus dem Berufsleben ausschieden oder nicht mehr in Industrieanlagen arbeiten wollten, während gleichzeitig das Volumen der arbeitsintensiven E-Commerce-Bestellungen in die Höhe schnellte und noch mehr Arbeitskräfte als in der Vergangenheit erforderte.

Aufgrund seiner Nähe zu New York City war Hazleton, Pennsylvania, in den ersten Tagen der Pandemie eine der am stärksten betroffenen Regionen. AEO machte das Engagement der Mitarbeiter zu einer Priorität.

"Vor Jahren war die Automatisierung die Lösung für das Problem der Arbeitskräfte", sagt Glivic. "Heute lautet die Frage: Wie können wir unsere Mitarbeiter unterstützen? Das ist unser Filter für die Zukunft: Was immer wir einführen, muss flexibel sein, um mit uns zu wachsen und die Arbeit zu erleichtern."

Eines der bei Covid vorgestellten Tools war ein Einstellungsbot (Paradox), der es ermöglicht, mit potenziellen Mitarbeitern in Kontakt zu treten, noch bevor sie zu einer Einstellungsveranstaltung kommen. Sobald ein potenzieller Mitarbeiter seine Daten eingibt, einschließlich der gewünschten Zeit für ein Vorstellungsgespräch, gibt der Bot dieser Person Zugang zu Videos über das Unternehmen und die Kultur von AEO, plant den Termin für das Vorstellungsgespräch und sendet Erinnerungen per SMS.

Darüber hinaus hat AEO seinen Schwerpunkt auf die Kultur verdoppelt. Ja, wettbewerbsfähige Löhne sind ein Muss, aber sie bieten auch einen leichteren Zugang zu Mitarbeiter-Ressourcen-Gruppen und Mitarbeiter-Belohnungen und Anerkennung.

Im Jahr 2020 führte die Einrichtung Mikroschichten ein, um den Bedürfnissen von Mitarbeitern gerecht zu werden, die nicht für eine traditionelle 8-Stunden-Schicht zur Verfügung stehen, aber dennoch einen Beitrag leisten können. AEO berichtet, dass das Engagement in allen Einrichtungen bei über 75 % liegt.

"Früher wären wir froh gewesen, wenn 10 oder 15 Leute zu einer traditionellen Einstellungsveranstaltung gekommen wären, jetzt kommen 100 Leute", sagt Glivic.

Fokus auf Geschwindigkeit

Laut Keith Glivic, Senior Vice President of Global Distribution and Inventory Management, hat sich bei AEO in den sechs Jahren seit der Eröffnung der Modern-Anlage in Hazleton viel verändert. Beispielsweise machte der E-Commerce früher etwa 20 % des durchschnittlichen Tagesgeschäfts aus. Heute macht er 35 % bis 40 % des Tagesumsatzes aus.

Im Jahr 2018 hat der Fachhändler Shekar Natarajan als neuen Supply-Chain-Leiter eingestellt. Das Unternehmen hat die Abläufe in seinen beiden Vertriebszentren weiter verbessert, aber auch sein Netzwerk, um den Bestand immer näher an den Kunden zu bringen.

Außerdem hat AEO sein Konzept für die Verwaltung der Bestände in den Geschäften überarbeitet und ist von einer Wiederauffüllung alle 5 bis 6 Tage zu kleineren, aber häufigeren Lieferungen alle 2 bis 3 Tage übergegangen. Trotz geringerer Bestände hat sich der Lagerbestand von AEO verbessert.

"Das ist alles das Ergebnis einer wahnsinnigen Konzentration auf Geschwindigkeit", sagt Glivic. "Wir haben deutliche Verbesserungen bei der Auftragsabwicklung festgestellt."

So wurden in Hazleton neue Automatisierungssysteme eingeführt, darunter ein automatisches Kleinteilelager (AKL) mit Platz für 55.000 Kartons, auf die automatisch zugegriffen werden kann, um die Kommissionierplätze bei Bedarf aufzufüllen, sowie ein Shuttle-System, das 55.000 Behälter fasst und die Waren zu den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter transportieren kann.

Das Shuttlesystem bündelt die langsam drehenden Artikel, die sonst in der gesamten Anlage gelagert, aber nur selten besucht wurden. Glivic erwartet eine Produktivitätssteigerung um das Zwei- bis Dreifache der manuellen Kommissionierung. AEO hat seinen Einsatz von automatischer Absacktechnologie erweitert.

Um den zusätzlichen Verpackungsaufwand zu bewältigen, der mit kleineren und häufigeren Filiallieferungen verbunden ist, testet AEO in Ottawa eine robotergestützte Verpackungslösung, mit der die Anzahl der Mitarbeiter, die für die Verpackung benötigt werden, je nach Saison von 30 bis 50 auf etwa 10 reduziert wird. "Dies wird sich positiv auf den Arbeitskräftemangel auswirken, den wir alle erleben", sagt Glivic.

Nicht alle Lösungen sind mechanisch. AEO arbeitet mit seinem WES-Anbieter zusammen, um die Softwarelogik so zu ändern, dass Aufträge schneller abgewickelt werden, wenn der nächste verfügbare Lkw das Gebäude verlässt. Eine weitere Initiative besteht darin, Möglichkeiten zu erforschen, wie das Inventar im Gebäude neu positioniert werden kann, je nachdem, wie die Artikel bestellt werden, z. B. indem man Artikel, die häufig zusammen bestellt werden, nebeneinander lagert.

Fulfillment am Rande

Diese Verbesserungen wurden innerhalb der vier Wände der beiden primären Vertriebszentren vorgenommen. Aber eine schnellere Abwicklung innerhalb des Distributionszentrums verkürzt nicht die Entfernung zwischen dem Verteilerpunkt und dem Kunden. Das wird immer dringlicher, da die Lieferung am nächsten Tag in dicht besiedelten Gebieten zum Standard gehört und die Lieferung am selben Tag in greifbare Nähe rückt.

Einige Einzelhändler gehen das Problem an, indem sie ihre Ladenlokale nutzen. Brent Beabout, Präsident von Quiet Platforms, weist jedoch darauf hin, dass der Versand vom Geschäft aus nur ein Hilfsmittel und keine Lösung ist. "Die Lieferung am nächsten Tag und am selben Tag ist ein sehr teures Unterfangen", sagt Beabout. "Der Versand ab Lager ist eine Möglichkeit, die Kosten zu senken, aber es ist keine Komplettlösung, da die Läden nur eine begrenzte Menge an Waren und Artikeln vorrätig haben Darüber hinaus ist der Einsatz von Filialmitarbeitern und die manuelle Kommissionierung im großen Maßstab ineffizient.

AEO bietet zwar den Versand ab Lager an, doch ab 2019 wird ein neuer Weg eingeschlagen. Natarajan und sein Supply-Chain-Team erkannten, dass sie den Bestand und die Distribution näher am Kunden positionieren mussten. Dennoch konnte AEO den Bau eines weiteren, 1 Million Quadratmeter großen Campus oder eines riesigen Netzwerks von Mikro-Fulfillment-Zentren nicht rechtfertigen.

Stattdessen ging Natarajan eine Partnerschaft mit Quiet Logistics ein, einem 3PL, der auf E-Fulfillment für kleine bis mittelgroße Einzelhandelsmarken spezialisiert ist. Im Jahr 2021 übernahm AEO Quiet Logistics und AirTerra, eine Transportplattform, und ernannte Beabout zum Präsidenten der neu gegründeten Quiet Platforms.

Die Idee der Zusammenarbeit mit Quiet Logistics bestand darin, die am schnellsten umschlagenden Artikel von AEO in der Nähe der großen Ballungszentren zu positionieren, indem ein marktnahes Netzwerk genutzt wird. Derzeit befinden sich acht strategisch günstig gelegene Gebäude in der Nähe von Boston, Dallas, Chicago, Columbus und Los Angeles.

Die Einrichtungen von Quiet sind in der Regel zwischen 300.000 und 500.000 Quadratfuß groß. Da es sich um gemietete Einrichtungen handelt, sind sie modular, flexibel und wendig konzipiert. Neu eingehende Waren werden direkt an die Kommissionierplätze weitergeleitet. Für die Kommissionierung von Roboter zu Ware werden autonome mobile Roboter von Locus und 6 River Systems eingesetzt, sowie konventionelle Packstationen mit einigen automatischen Beuteln.

Auch wenn in Zukunft weitere Automatisierungen geplant sind, liegt der Schwerpunkt von Beabout auf dem Ausbau des Technologieteams. "Software ist unser Geheimrezept", sagt er. Zu den in Arbeit befindlichen Projekten gehört eine Merge-in-Transit-Initiative: Damit könnten Pakete von mehreren Anbietern, die an denselben Kunden gehen, in einer einzigen Box von Quiet Platforms zusammengefasst werden, so dass der Kunde nur eine Lieferung erhält. "Wir sind noch nicht so weit", sagt Beabout, "aber es könnte bahnbrechend sein."

Außerdem wird es dazu beitragen, die Lieferkette von AEO zu beschleunigen, was nach wie vor die oberste Priorität ist. Glivic meint dazu: "Ich bin gespannt, wohin sich das Geschäft entwickeln wird. Wenn wir uns in zwei oder drei Jahren wieder zusammenschließen, wird das ein anderes Thema sein, da wir unsere Methodik weiter ausbauen.

Im nächsten Artikel werden wir die Vision von AEO für "Co-opetition" vorstellen, d. h. eine Lieferkette, die von den Wettbewerbern gemeinsam genutzt wird, um die Kosten zu senken und die Geschwindigkeit für alle im Netzwerk zu erhöhen.