» Kunden vertrauen unserem Know-how«

Geschäftsführer Tim Remmert und Thorsten Wesselmann im Interview

Nach zögerlichem Start ins Geschäftsjahr 2017 hat die L.B. Bohle Maschinen + Verfahren GmbH im zweiten Quartal kräftig Schwung aufgenommen. „Im Mai lief es so gut wie seit Jahren nicht mehr“, berichtet Geschäftsführer Tim Remmert. Für das Gesamtjahr 2017 schätzen er und sein Co-Geschäftsführer Thorsten Wesselmann, dass

die Umsatzprognose von „50 Mio. Euro plus X“ sicher erreicht wird. Im Gespräch ziehen beide Geschäftsführer gemeinsam eine Bilanz der ersten Monate an der Unternehmensspitze.

Wie hat sich das Geschäft im ersten Halbjahr 2017 entwickelt?

Tim Remmert: Wir liegen derzeit wieder voll im Plan, nachdem das erste Quartal eher schwach war. Mit dem zögerlichen Start mussten wir rechnen, weil wir vor allem in Deutschland ein sehr starkes Jahr 2016 hatten. Immer mehr Pharmaproduzenten sind heute von Konzernstrukturen geprägt und haben daher lange Entscheidungswege. Doch ab April belebte sich die Nachfrage spürbar. Und im Mai lief es so gut wie seit einigen Jahren nicht mehr.

Was bedeutet diese Verzögerung für L.B. Bohle und die Produktion?

Tim Remmert: Die Vorprojektphasen verlängern sich. Und wenn dann endlich Investitionsentscheidungen gefallen sind, bleibt oft weniger Zeit zur Realisierung.

Thorsten Wesselmann: Unsere Maschinen müssen aber speziell für die einzelnen Projekte des Kunden angepasst und teilweise weiterentwickelt werden. Das heißt, wir benötigen im Normalfall drei Monate Vorlauf. Als Technologieführer profitieren wir vom großen Vertrauen der Kunden in unser Know-how. Wichtig ist, dass wir mittlerweile auch im Wettbewerb mit den Weltkonzernen so etabliert sind, dass wir bei fast allen großen Projekten auf den Zetteln der Einkäufer stehen.

In welchen Regionen läuft es 2017 besonders gut?

Remmert: Der Auftragseingang insgesamt ist stabil. Russland entwickelt sich weiterhin überdurchschnittlich gut, weil von Regierungsseite der Aufbau einer eigenständigen Pharmaproduktion massiv unterstützt wird. Außerdem hat sich der Wechselkurs stabilisiert. So verfügen die Unternehmen wieder über mehr Devisen für Investitionen.

Wie sieht es in anderen Teilen Europas aus?

Remmert: Deutschland und die EU-Länder bewegen sich auf solidem Niveau. Der Brexit hat auf uns keine großen Auswirkungen, weil das Geschäft in UK auch bisher eher schwierig und nicht so relevant war. Sehr positiv entwickelt sich die Nachfrage in der Schweiz, in der mehrere große Pharmakonzerne beheimatet sind. Dort wird derzeit sogar der Aufbau einer eigenen Bohle-Ländergesellschaft vorbereitet.

Welche Impulse kommen aus Asien, Nord- und Südamerika?

Remmert: In China haben wir das Vertriebsteam mit zwei neuen Leuten verstärkt. Auf Indien als boomender Pharmamarkt richten wir einen besonderen Fokus, zuletzt konnten wir einige Referenzanlagen im Markt platzieren. Dennoch muss man klar sagen: In Asien sind alle Märkte schwierig. Sie erfordern einen langen Atem. In Nordamerika bewegen wir uns auf Vorjahresniveau, haben aber auch noch Luft nach oben. Erfreulich läuft es in Argentinien und Chile. Unterdessen ist Brasilien im

Rahmen der Wirtschafts- und Regierungskrise als Wachstumsmotor fast komplett weggefallen.

L.B. Bohle forciert seit Jahren kontinuierliche Produktionsprozesse: Wie weit ist die Entwicklung hier gediehen? Wann ist der Markt reif für die erste Anlage?

Wesselmann: Das Interesse an kontinuierlichen Prozessen ist groß. Für die Experten weltweit stellt sich nicht mehr die Frage, ob, sondern wann der Durchbruch kommt. Wir vergleichen dies gern mit der E-Mobilität. Allen in der Branche ist klar: Der „Point of no Return” ist überschritten. Gleichzeitig muss uns bewusst sein, dass hier Durchhaltevermögen notwendig sein wird, denn neue Produktionsanlagen werden in langen Zeiträumen geplant.

Wie können Sie den neuen Verfahren schneller zum Durchbruch verhelfen?

Wesselmann: Im Technology Center stellen wir Kunden und Wissenschaftlern erstklassige Entwicklungs- und Versuchseinrichtungen zur Verfügung. Außerdem treiben wir mit internationalen Fachtagungen – wie der vom 19. bis zum 21. September 2017 in Ennigerloh – das Thema aktiv voran.

Welches Potenzial bietet die kontinuierliche Fertigung denn für die Pharmaindustrie und für den Maschinenbau?

Wesselmann: Für Hersteller von Pharmazeutika bedeutet es schnellere Produkteinführung, flexible Produktion auch kleiner Chargen sowie höchste Präzision und Qualität durch umfassende Prozessüberwachung und -steuerung. Alles in allem kann die Pharmaindustrie Zeitaufwand und Kosten reduzieren.

Remmert: Für Maschinenbauer wie uns steckt in der Technologie ebenfalls beträchtliches Wachstumspotenzial: Eine komplette kontinuierliche Produktionsanlage landet – abhängig von den Einsatzparametern – schnell bei einem Investitionsvolumen von sechs bis 20 Millionen Euro, wobei im ersten Schritt sicherlich eher Teillösungen realisiert werden.

Wie hat sich in diesem Zusammenhang der erste gemeinsame Messeauftritt auf der Interpack mit dem Kooperationspartner KORSCH AG bewährt?

Remmert: Wir sehen eindeutig große Chancen in der noch engeren Zusammenarbeit mit der KORSCH AG. Auf der Interpack haben wir den größten Besucherzuspruch in unserer Geschichte erlebt. Und viele haben den strategisch logischen Schritt gelobt, denn wir sind zwei der wenigen eigenständigen Mittelständler, die sich technologisch mit den Großkonzernen messen können. Durch kurze Entscheidungswege und finanzielle Unabhängigkeit können wir schneller und flexibler als unsere Wettbewerber neue Entwicklungen umsetzen. Daher werden wir auch auf der Achema wieder gemeinsam auftreten. Anfang Januar 2017 haben Sie die operative Führung von Gründer

Lorenz Bohle übernommen.

Wie wird der Generationenwechsel in der Branche und intern wahrgenommen?

Remmert: Da wir schon seit vielen Jahren als Ansprechpartner für Kunden präsent sind, war dies im Tagesgeschäft kaum ein Thema. Außerdem setzen wir bewusst auf Kontinuität. Und schließlich bietet Lorenz Bohle uns Unterstützung, wann immer wir sie benötigen.

Wesselmann: Wir spüren nicht nur das Vertrauen der Kunden, sondern auch der Mitarbeiter. Intern haben wir die guten Strukturen und Abläufe genutzt, um Verantwortung auf eine breitere Basis zu stellen. So besprechen wir regelmäßig die aktuellen Projekte und Entwicklungen.